2025 年度的社群盛會 LibreOffice Asia Conference，在 12 月 13-14 日、於日本東京舉辦，其中有一場座談 "Lesson from Open Source Business"，主持人是 Franklin Weng（翁佳驥），並邀請到三位來自不同國家的公司負責人，分享他們如何透過開源工具來運作商業模式。座談第一部份紀錄見此，本篇為座談第二部份，主持人提問及討論環節。

問題一：以開源為核心的商業 vs. 使用開源技術的商業

Franklin 先解釋了一下這個問題：他在 2022 年時，為弗里德里希諾曼自由基金會撰寫了一份關於「Public Money、Public Code」的手冊，當時在發表會上，有人問他關於開源商業的問題，他對兩種商業模式做出定義：

• 「以開源為核心的商業」：你首先有開源軟體，然後考慮圍繞它的商業。
• 「使用開源技術的商業」：你首先有商業模式，然後考慮使用哪些工具。

他認為這兩種模式沒有優劣對錯，只是區分開來比較方便思考；Franklin 接著詢問講者，他們認為兩種模式的內涵為何，以及他們更偏好哪種模式。

Ahmad Haris 說，這個問題很難直接回答，但如果一定要選，他會說自己走的是「使用開源技術的商業」這條路，而且這已經是他的生活方式。Haris 解釋道：他雖然未曾上過大學，但社群教會了他如何使用 Linux，也教會了他用開源工具做到各種事情，可以說，如果沒有社群提攜、就沒有現在的他。然而在參與社群的這些年裡，他看到許多才華洋溢的人因為經濟問題而無法持續投入，令他十分遺憾。這也激勵了他去思考：如果自己能在商業上成功，就可以將賺得的經濟資本回饋給開源社群。直到現在，他仍然抱持這個想法：他使用開源技術、盡量不重複造輪子，而當行有餘力之時，就以贊助者的身分回饋給社群或開源專案。

Kevin Lin 指出，「以開源為核心的商業」和「使用開源技術的商業」之間的關鍵差異，在與政府合作時特別明顯。在他們的工作中，不能只是開源軟體的使用者，他們需要具備打造工具的能力，再把開源軟體整合到公司解決方案中。在實務上，OSSII 是以兩種模式並行運作的。

Lothar Becker 坦言很難在兩者之間畫出明確的界線，尤其是「貢獻程式碼」和「貢獻服務」之間的分野並不總是清晰的。他個人的經歷橫跨了兩種模式，但隨著時間推移，他越來越傾向「使用開源技術的商業」，因為他更重視與客戶的直接接觸。不過有趣的是，隨著年齡增長，他的顧問工作反而開始回歸到更接近開源核心的方向：他越來越常建議客戶如何參與開源社群，例如加入 Nextcloud 等專案的社群運作。這不是傳統意義上的培訓或技術支援，而是一種「如何與開源世界保持連結」的策略建議。

問題二：開發產品 vs. 專注於專案

Franklin 觀察到，對小型開源公司來說，「做產品」和「接專案」之間往往存在張力：若想要投入資源開發自己的產品，收入卻可能因此減少，不得不轉向接專案來維持營運；但若投入太多心力在專案，又會佔據掉開發產品的空間。這在公司剛起步時尤其明顯，因此他想請講者們分享各自的做法。

Kevin Lin 表示，OSSII 同時做產品和政府專案，但他們有一條最重要的原則：專案不能拖慢產品的開發進度。因此，他們會盡量挑選與產品路線圖方向一致的專案。每當為專案開發某個功能時，他們會先問自己：「這個功能能不能也納入我們的產品，讓它對更多客戶更好用？」透過這種方式，專案工作和產品開發就不會互相拉扯，而是彼此餵養。

Lothar Becker 指出，即使 .riess 是一家服務公司、不以開發為主，他們同樣會思考「服務的產品化」。他們已經發展出一系列圍繞 LibreOffice 的標準化教育訓練方案，近年也越來越多針對「檔案分享結合線上辦公」這類組合方案進行產品化。Lothar 描述了這個過程：先是從某個客戶那裡接到一個需求，為他量身打造了解決方案，然後回頭思考「這個方案裡有哪些部分也能滿足其他客戶的需求？」產品就是這樣從個別專案中長出來的。

Franklin 進一步追問：客戶總是要求更多客製化，這該怎麼應對？Lothar 承認這確實是現實，但並非所有情況都如此。他的建議是：如果產品能涵蓋 80% 的需求，剩下 20% 需要客製化，這是可接受的比例。定價時就應該把一定程度的個別調整成本算進去，而隨著產品逐漸成熟，客製化的比例自然會下降。不過關鍵在於，銷售端要有能力說服客戶：現有的產品已經能滿足他們的需求。

Ahmad Haris 說，他隨著兩家公司不同的定位而採取不同做法。他在 STIA 是受雇者，公司是專案導向，他跟著公司的做法就好了；而在他主導的 Nenggala 則相反，絕大多數時候是產品導向，優先開發產品、至少做到概念驗證的程度。他坦言自己的判斷更多靠直覺，而非正規的商業訓練，例如有次開發安全通訊軟體，他直覺認為下一次大選期間一定會有組織需要這種東西——後來也確實如此。不過，當手頭資金匱乏時，Nenggala 還是得回頭接專案來撐，甚至包括美術設計工作，他的哲學是：「只要不是殺人放火，我什麼都接。」

問題三：幫助政府的最大挑戰

三位講者都有豐富的政府合作經驗，協助公部門遷移到開源軟體或開放文件格式。Franklin 詢問他們：在這個過程中，遇到最大的挑戰是什麼？

Lothar Becker 引用了他前一年在亞洲研討會上說過的話：「不要責怪你的客戶。」他認為最大的挑戰是人對改變的抗拒。這種抗拒在公部門和私部門都存在，但公部門的情況特別棘手：政府員工有工作保障，他們即使固執己見，也不會面臨被解僱的壓力，這使得抗拒變得格外根深蒂固。Lothar 強調，這個問題必須納入商業規劃，甚至要在預算中把「克服抗拒」的成本算進去。實務上，這意味著大量的資訊傳達、教育訓練、以及與人打交道的工作；技術反而是比較次要的部分。

Ahmad Haris 分享了 2008 到 2010 年間的一段經歷，那是 LibreOffice 誕生之前的年代。當時，亞齊甫經歷南亞海嘯，Haris 以 NGO 成員的身份前往協助重建，其中一項任務，是推動亞齊省整個省份從微軟 Office 遷移到 OpenOffice；當時 OpenOffice 的文書處理功能還不夠成熟，但技術問題還是其次，真正的挑戰在於「人」：Haris 雖同樣是穆斯林，但身為爪哇族，與當地亞齊人有著截然不同的語言和文化，雙方面對面工作時很容易產生摩擦。他的解決辦法是與當地社群合作：先培訓當地的社群成員，再由他們擔任與終端使用者之間的橋樑。

Haris 指出，那兩年最有價值的成果，其實是在地化。亞齊是實施伊斯蘭律法的自治省，許多公文需要使用阿拉伯文字，但在當時的微軟 Windows 環境下，阿拉伯文的支援相當陽春。透過 OpenOffice 和 Linux，他們成功啟用了阿拉伯文的輸入功能，市長對此非常高興：「這就是伊斯蘭的方式！」這也是多年來，Haris 在印尼各個偏鄉推廣自由軟體的過程中，所觀察到的，自由軟體最受偏鄉民眾喜愛的特點。

Kevin Lin 的觀點則更為聚焦，他認為，最大的挑戰是找到真正的決策者，並贏得足夠的信任，讓對方願意坦誠地告訴你，他的顧慮和限制在哪裡。一旦做到這一點，技術層面的問題反而都是可以解決的；真正難的，是找到那個打從心底想要推動遷移的關鍵人物。

問題四：經營開源商業最寶貴的教訓

最後一個問題，Franklin 請三位講者分享：經營這麼多年下來，學到最寶貴的一課是什麼？

Kevin Lin 說，開源讓他看到了很多充滿創意的可能性，但他坦言這種感受很難用言語表達。走到經營企業的這個階段，他體會到核心其實已經不是開源本身，還是「人」。到最後，經營者花最多時間處理的不是商業模式，而是人的問題。

Lothar Becker 笑著說，他其實在 Kevin 發言之前就寫下了同樣的答案：「一切都是關於人，不是關於技術。」要找到跟你擁有同樣熱情、願意用你認同的方式一起做事的人，是非常困難的事。

他接著補充了另一個體悟：堅守你的價值觀。如果你相信開源是對的事情，那就去做。過去 25 年裡，不乏有人潑冷水：「算了吧，你不會成功的。」當然，你必須不斷思考自己能提供什麼、也必須隨時代調整，但如果這是你的熱情所在，就堅持下去。他說，這其實就是為什麼在座的三位到現在都還在這條路上。

Ahmad Haris 說他的回答要分情境來看。他的經驗是：當政府說想要遷移到開源時，那些承諾往往不能太當真。他期望有一天政府能真正投入資源，例如捐款或出資讓開發者貢獻給 LibreOffice 等專案，但在那天到來之前，他對政府的承諾保持懷疑。

不過在私部門，Haris 反而會「挑戰」客戶：當對方堅持要把所有東西都客製化時，他反而會潑冷水：「不，你其實不需要那個」，促使客戶回頭檢視自己既有的方案是否真的不可行。這種帶點挑釁的方式，反而往往能帶來不錯的成果。

結論

座談尾聲，Franklin 為整場討論歸納出三個要點。

第一，開源領域的公司和其他行業一樣，要大幅獲利或擴張規模從來都不容易。正因為多半是小型團隊，他們必須與夥伴並肩作戰、「打群架」，藉此提供長期穩定的服務。

第二，無論開源是你生意的核心還是你採用的工具，都需要先有一個健全的商業模式；沒有這樣的基礎，永續經營就無從談起。

第三，推動政府遷移到開源確實非常困難，但重點是：當政府決定行動的那一天到來時，我們要已經準備好了。台灣的經驗正好說明了這一點：當政府下定決心，而身邊已有能即時提供協助的合作夥伴，結果會截然不同。